2024年
・測定はどんな測定であったとしてもないよりは良い。
・真に有効なインディケーターは作業単位のアウトプットを計測するもの。それに含まれる活動岳を見るものではない。（営業なら注文で測定するべきで顧客への訪問数ではない）
・将来を予測するひとつの健全な方法は数ヶ月にわたって予測するずらしチャート（スタッガーチャート）。コホートのような表。当時どう予測したかがわかる。
・エコノミストや投資アドバイザーが自分たちの予測をスタッガーチャートに書いて示さないのはけしからん
・予測の責任を1人のマネジャーに持たせるのはうまくいかない。生産部門と販売部門の療法に予測をつくらせ、複数の人にそれぞれ予測した通りに行動する責任を持たせる
・生産性を上げる一つの方法は今やっていることがなんであろうとそれをもっと速くやること
・生産性を上げる第二の方法は仕事の性質を変えること。
・オートメーションをするには、生産のフローチャートをすべてのステップを図中に示す。省略してはいけない。
・簡素化の1回目では30~50%の縮小が期待できる
・簡素化の実施には、各工程がなぜ遂行されるのかを自問自答すること。多くは大した理由もなしに流れの中に存在している。
・マネージャーのアウトプット＝自分の組織のアウトプット＋自分の影響が及ぶ隣接組織のアウトプット
・知識スペシャリスト、ノウハウ・マネージャーの場合、隣接組織に対する影響が大きい
・レポートがなぜ必要なのか。レポートはまとまったデータセンターを構築し、見逃すかもしれないものをもれなくすくい取る。
・レポートの機能。公式化されて記録されるときに作成者が説明の中でトラブル箇所を確認して処理せざるをえなくなること。そういう「規律と思考を自らに課さざるえないところ」にレポートの価値がある
・レポートは情報を伝える手段というより、自己起立訓練の手段。書くことは重要だが読むことは重要ではないことが多い。
・マネージャーの生活では情報収集が非常に重要。すべての基礎。
・決定をしないということはネガティブな決定をするのと同じ
・処理能力以上の仕事にははじめからノーと言う
・スケジューリングには多少のゆとりをもたせる。いささかのたるみは必要。満パンだと少しの追加で危機的な渋滞になる
・監督業務の多いマネージャーは6〜8人くらいの部下。この範囲は部下一人につき週に半日当てなければ行けないという基準から考えたもの。
・技術知識や情報を配給するミドルマネージャーの場合。週の半日を社内コンサルとしてどこかの組織にあてれば一人の部下を持つと同じこと。
・マネジャーは他のマネージャーと仕事の調整をしなければいけないので、インテルでは月曜の午前中は前者企画グループのMTG。スケジュールが衝突しないように。
・意思決定のためのMTGは参加者が6,7人以上になるとスムーズに動かなくなる。8人が絶対打ち切るべき上限。
・意思決定をする、意思決定の過程に参加することはマネージャーにとって重要で本質的な仕事の一つ。
・理想的な意思決定は「自由討論→明確な意思決定→完全な指示→もし誤っているならば最初へ」というプロセス
・最初は自由討論が必要。偉い人が話してからそれを支持するのはよくない。全員が平等に意見や信念を述べる。そこでは知識パワーを持つ人々と地位パワーを持つ人々を結びつける必要がある
・明確な意思決定。意思決定の内容や条件を入念に組み立てる。我々は、そこにまだ議論の余地があると思うときは議論を避けるために問題を曖昧にしようとしがち。
・最後は意思決定に完全に支持をしなければいけない。これは全員の同意ということではない。意思決定を支持すると約束すれば良い。
・同僚のみのグループで意思決定は難しい。同僚プラス1方式。上位のマネージャーを一人いれる。その人は必ずしも議題の有識者である必要はない。どのようにして意思決定がなされるのかの知識の宝庫としての行動をする。
・プランニング。今日のギャップは過去のいつかの計画の失敗。今日の問題のための意思決定ではんく、明日の問題を解決するために今日何をなすべきか。
・プランニングプロセスには実施担当マネージャーが参画すべき。計画立案者が計画を実行する人と異なっていてはいけない。
・組織の形は「指名中心」か「機能別」か。指名中心はエリアごとに小さなグループ。機能別は全体で機能ごとの組織。実際はこのハイブリッド。間の妥協点を探す。
・アルフレッド・スローン「経営管理の成否は、集権化と分権化との調和にかかっている」
・コントロール。職場環境の行動も3つの方法でコントロール。１自由市場原理の力。安くて良いものを買う。２契約上の義務。赤信号で止まる。３文化的価値。事故している車を助ける。
・個人の動機づけ「自分の利益 ⇔ グループの利益」とCUA要因の「低⇔高」のメトリクス。CUA要因とは環境の複雑さ、不確定さ、不明確さ。
・自分の利益xCUA低い人は市場原理の力で動かす。だんだんグループの利益にモチベを持ってもらい、グループの利益xCUA低の人には契約義務の力。グループの利益xCUA高になった人には文化的価値の力で動かす。
・人が仕事をしていないときは、能力がないか意欲がないか。そこに対してマネージャーがするのは訓練と動機づけ（モチベ）
・ただ、モチベは内部から発することなので、できることはモチベある人が活躍できる環境をつくること
・良いモチベーションというのは態度や気持ちの変化ではなく、業績が良くなるかどうか。態度はその１つのインディケーターにすぎない
・モチベの低いレベルにあたっては金銭は重要
・評価。専門職を監督する人はだれでも綱渡りをするようなもの。主観的な判断でもそれを下すことを恐れてはいけない。
・何を期待するかを自分の子心の中で明確にしてそれとの差で判断する。考課の最大の問題は管理者自体が何を期待しているかをはっきり決めていないこと。
・アウトプットが必ずない場合もある。それも必要なら評価する。業績がはっきりしているときだけそれを見て記録するのではない。目に見えない業績を判断することも求められる
・可能性はだめ。実績を評価する
・マネージャーの考課を彼の組織に与える考課より高くすることはできない
・部下の業績。紙に書き出す→項目間の関係を見つける→結論とそれを支持する具体例を引き出す→部下が全部覚えられるかを自問自答して削る
・スター社員の業務改善の試みに時間を使うべき。どんなに素晴らしくてもなお改善の余地はある
・対面する前に文章による考課を渡しておくと良い。２人が一緒になるときには感情と理性で心の準備ができる