読書メモ：OKR(オーケーアール) シリコンバレー式で大胆な目標を達成する方法

2019/05/22

個人的に参考になった部分のメモ。その他書かれていることもたくさんあったので、自分のようにOKRに初めて出会った人には良い本。（前半の物語部分は少々できすぎた話だったが）

物語に出てきたOKR：右上にOとKR3つ。左上に今週の優先事項3つ。左下に4週間のプロジェクト。右下にチームの健康と健全性を色で表示。(P99)

個人やチームのOはチーム内で完全に完結するものにする。他組織のせいでできなかった、という言い訳ができないように。(P139)

会社のOKRを決めたら部門OKRを決める。部門OKRは会社のKRの1つに対応するでも全てに対応するでも構わない。(P144)

OKRを毎週のチームMTGや状況報告メールに取り込む。日常の一部にする。四半期の初めに設定したのに忘れるのはあるある。(P146)

OKRは四半期の途中で変えてはいけない。設定ミスに気づいても失敗するなり楽々達成するなりしてから次回の設定に活かす。最初から完璧なOKR設定はない。OKRはフォーカスを維持することが大事。途中で変えると取り組まなくて良いものという印象を与える。(P146)

機能別部署毎にOKRを設定しがちだが、機能別部署に属する個々の従業員が職域を超えたプロダクトチームを形成している場合、部署のOKRとプロダクトチームの目標がぶつかる。その場合、OKRはプロダクトチームにフォーカスして設定する。部署のマネージャーであればプロダクトチームに入っていないので部署の目標を持てる。(P151)

OKR習慣化を以下のようにする。初めに設定して放置すると失敗する。ありがち。月曜チェックインでP99の4つをチーム確認。金曜は楽しい雰囲気でその週やったことの確認。お互い褒め称える会。(P151)

OKR設定MTG。CEO主催、幹部などの責任者が出席。10人以内に絞る。会社が取り組むべき目標を全ての従業員が提出し、優れたOと多いOをまとめておく。参加者は目標を2つ考えて出席。それらの目標を付箋で貼って議論。KRも決めていく。(P161) ※本には会議は4時間、目標は2時間、と書いてあったが、経験上はそんな時間では絶対に終わらない。慣れがあったとしても10人も集まったら話がまとまらないと思う。明確な意思決定者+2人程度で、この2人が予め付箋の整理と方向性を固めておいて、初めて4時間以内で収まると思う。（外国の人は意思決定がとんでもなく早いのだろうか...）

KRの目安。使用率指標、売り上げ指標、満足度指標。(P162)

KRの設定の例。「エンジニアリングチームのKRを"営業チームの目標達成支援"にしよう」→「目標達成にどう貢献したかわかるのか。明らかに役に立ったケースはあるのか」→「ない。営業の成約ではなく見込み顧客の維持かも。なので"5社の大手見込み顧客への営業サポート"はどうか？」
①大手の定義を明確に
②計測可能なKRに（サポート回数計測してないならだめ）
③タスクではなく結果に
④ゴール達成の方向性を確認（サポートしても成約しなければだめ）
⑤KRはポジティブな表現にということを踏まえ、「10万ドル以上の売上がある企業と打ち合わせをした際に、技術的異論が発生せずに取引が次へ進む率」をKR。

OKRの決め方。(P170)
1.全社員からOを集める(1日)
2.幹部達。Oを1個に決めてKR考える。(半日)
3.各部門で部門OKRを決める(2h)
4.部門OKRのCEO決定(1h)。見当違いの組織があった場合1日かけて話し合う。
5.部門OKRをさらに下のチームに渡してチームOKR設定
6.個人OKRがあるなら更に個人でやる。
7.全員参加MTGでCEOが全体OKRの理由説明。部門やチームのOKRを一部説明。ここまで2週間。

OKR活用ヒントと失敗例(P198)。事業分野が複数なければ会社OKRは1つ。選択と集中。Oに数字は入れない。日常業務の全てをOKRに詰め込まない。

OKRの副次的な効果は他のチームの取り組みがわかること。不信感がモチベに繋がるし組織間の雰囲気悪化になる。OKRで同じ目標を向いて各自何やっているかわかるとその辺り解決する。(P205)

Topページへ戻る